Vraag de directeur van een IT-bedrijf wat zijn organisatie bijzonder maakt en je krijgt waarschijnlijk een verhaal over visie, innovatie en de koers voor de komende jaren. Stel dezelfde vraag aan een accountmanager en je hoort over klantgerichtheid, flexibiliteit en het vermogen om snel oplossingen te vinden. De technisch consultant vertelt ondertussen enthousiast over de kwaliteit van de software, de architectuur en de zorgvuldigheid waarmee projecten worden uitgevoerd.
Drie medewerkers. Drie verhalen. Eén bedrijf.
Het interessante is dat ze waarschijnlijk alle drie gelijk hebben. De directeur ziet een organisatie die zich voorbereidt op de toekomst. De accountmanager ziet een bedrijf dat klanten helpt hun problemen op te lossen. En de consultant ziet de technische keuzes die ervoor zorgen dat die oplossingen daadwerkelijk werken.
Maar wat ziet een potentiële klant wanneer al die perspectieven samenkomen op een website?
Iedereen kent hetzelfde bedrijf, maar niemand ziet hetzelfde
We denken graag dat een organisatie een duidelijke identiteit heeft. Een verzameling eigenschappen die je kunt vastleggen in een missie, een visie en een paar zorgvuldig gekozen kernwaarden. Als iedereen die maar kent, zou het verhaal naar buiten toe vanzelf consistent moeten zijn.
Maar zo simpel is het niet.
Mensen leren een organisatie kennen vanuit hun eigen werkzaamheden. De directeur is bezig met strategische keuzes, financiële resultaten en de positie van het bedrijf in de markt. Sales hoort dagelijks welke problemen klanten ervaren en welke argumenten uiteindelijk de doorslag geven. Consultants ontdekken tijdens projecten wat er nodig is om beloftes waar te maken. Die ervaringen beïnvloeden wat mensen belangrijk vinden.
Een accountmanager die regelmatig opdrachten wint dankzij de flexibiliteit van zijn collega’s, zal flexibiliteit als een belangrijke kwaliteit beschouwen. Een consultant die weet hoeveel werk er achter die flexibiliteit schuilgaat, kijkt daar misschien anders tegenaan. Die benadrukt liever dat het bedrijf zorgvuldig werkt en niet zomaar iedere klantwens uitvoert.
Dat is niet per se een tegenstelling; het zijn twee kanten van dezelfde kwaliteit. Maar het wordt ingewikkeld wanneer beide perspectieven zonder verdere uitleg in de communicatie terechtkomen.
Hetzelfde woord kan drie verschillende dingen betekenen
Neem een begrip als maatwerk.
Voor sales betekent maatwerk misschien dat klanten niet vastzitten aan een standaardpakket. Voor de technische afdeling betekent het dat bepaalde onderdelen van een bestaande oplossing aangepast kunnen worden. En voor de directie is maatwerk een manier om zich te onderscheiden van grotere concurrenten.
Op de website verschijnt vervolgens de zin: Wij leveren innovatieve maatwerkoplossingen die volledig aansluiten op uw wensen.
Iedereen kan zich daarin vinden.
Totdat een klant vraagt of het systeem ook een specifieke functionaliteit kan krijgen. Sales denkt van wel, de consultant ziet technische bezwaren en de directie vindt dat het bedrijf zich vooral moet richten op oplossingen die voor meerdere klanten bruikbaar zijn.
Dan blijkt dat iedereen hetzelfde woord gebruikte, maar er iets anders onder verstond. Dat is niet alleen een probleem voor de tekstschrijver die de website moet vullen. Het raakt aan de verwachtingen die je bij klanten wekt. Want als een organisatie zelf niet precies heeft vastgesteld wat ze onder maatwerk verstaat, hoe moet een klant dat dan weten?
Een compromis levert niet automatisch een duidelijk verhaal op
Wanneer verschillende afdelingen hun eigen verhaal vertellen, is de verleiding groot om alle perspectieven samen te voegen.
De website moet de visie van de directie weerspiegelen, de commerciële argumenten van sales bevatten en technisch inhoudelijk kloppen. En natuurlijk moeten ook de kernwaarden, de bedrijfscultuur en de belangrijkste diensten een plek krijgen. Dat klinkt redelijk.
Iedereen heeft immers iets waardevols bij te dragen. Maar wordt je tekst vanzelf beter als je er meer juiste informatie aan toevoegt? Nee.
Stel je een IT-dienstverlener voor die zich presenteert als een innovatieve, betrouwbare en flexibele partner voor digitale transformatie. Het bedrijf combineert strategisch inzicht met diepgaande technische expertise en biedt schaalbare oplossingen op maat.
Waarschijnlijk is geen woord daarvan aantoonbaar onjuist. En toch heeft de lezer geen idee wat hij van dit bedrijf mag verwachten.
Dat komt niet doordat de zinnen ingewikkeld zijn. Het probleem is dat ze allerlei kwaliteiten benoemen zonder duidelijk te maken hoe die zich tot elkaar verhouden.
Is dit een bedrijf dat vooral adviseert of ook zelf ontwikkelt? Werkt het met vaste oplossingen of begint ieder project opnieuw? Is het vooral geschikt voor organisaties die snel willen veranderen, of juist voor bedrijven die complexe systemen zorgvuldig willen moderniseren?
Die vragen verdwijnen niet wanneer je alle afdelingen een zin geeft waarin ze zich herkennen.
Sterker nog: hoe meer een tekst probeert om iedereen tevreden te stellen, hoe minder duidelijk hij soms wordt voor degene die hem moet lezen.
De interessantste verschillen ontstaan bij moeilijke keuzes
Een organisatie onderscheidt zich niet alleen door wat ze goed kan. Minstens zo interessant is welke keuzes ze maakt.
Neem opnieuw die IT-dienstverlener.
De directeur wil dat het bedrijf groeit en grotere klanten aantrekt. Sales ziet kansen bij organisaties die snel een oplossing nodig hebben. De consultants weten uit ervaring dat haastige projecten later vaak problemen opleveren.
Wat vertel je daarover op de website?
Je kunt schrijven dat het bedrijf snel én zorgvuldig werkt. Dat klinkt aantrekkelijk, maar zegt weinig zolang niet duidelijk is wat er gebeurt wanneer snelheid en zorgvuldigheid met elkaar botsen.
Misschien kiest het bedrijf er bewust voor om eerst een uitgebreide analyse uit te voeren, ook wanneer een klant liever direct begint. Misschien is dat zelfs een van de redenen waarom bestaande klanten tevreden zijn: ze krijgen niet altijd onmiddellijk wat ze vragen, maar wél een oplossing die op langere termijn beter werkt.
Dat is een veel interessanter verhaal dan de mededeling dat het bedrijf klantgericht is. Je laat nu zien wat die klantgerichtheid in de praktijk betekent.
Het verschil zit dus in de keuze.
Soms is de onenigheid interessanter dan de overeenstemming
Bij het ontwikkelen van een bedrijfsverhaal zoeken organisaties meestal naar wat iedereen gemeenschappelijk heeft. Dat is begrijpelijk. Je wilt immers niet met een intern meningsverschil naar buiten treden.
Toch kan het interessant zijn om eerst te onderzoeken waar de verhalen uiteenlopen.
Waarom wil de directie zich bijvoorbeeld profileren als innovatieve voorloper, terwijl klanten volgens de consultants juist waarderen dat het bedrijf bewezen technologie gebruikt?
Misschien blijkt dat het bedrijf helemaal niet probeert om iedere technologische ontwikkeling als eerste toe te passen. Het volgt nieuwe mogelijkheden nauwlettend, maar kiest pas voor een oplossing wanneer die daadwerkelijk iets toevoegt.
Dat klinkt minder spectaculair dan wij lopen voorop in innovatie. Maar voor een klant die afhankelijk is van stabiele bedrijfsprocessen, kan het een overtuigender verhaal zijn.
Soms blijkt een vermeende tegenstelling dus helemaal geen tegenstelling. En soms ontdek je dat de organisatie over een belangrijk onderwerp nog geen gezamenlijk standpunt heeft. Ook dat is waardevolle informatie.
Niet ieder verschil hoeft te verdwijnen
Over de doelgroep of de grenzen van je dienstverlening moet je het intern eens zijn. Maar dat betekent niet dat iedereen vervolgens precies hetzelfde verhaal hoeft te vertellen.
Liever niet, zelfs.
Een accountmanager voert andere gesprekken dan een technisch consultant. Een directeur spreekt met andere belanghebbenden dan een supportmedewerker. Het zou vreemd zijn wanneer ze allemaal dezelfde voorbeelden gebruiken en precies dezelfde argumenten benadrukken.
Een klant die zich oriënteert op nieuwe software wil misschien eerst begrijpen welke problemen ermee worden opgelost. De IT-architect die later bij het selectieproces aansluit, wil weten hoe de oplossing is opgebouwd en welke beperkingen er zijn.
Die mensen hebben verhalen nodig die op hun vragen aansluiten én met elkaar kloppen.
Als sales belooft dat vrijwel alles mogelijk is, terwijl de technische documentatie allerlei beperkingen beschrijft, wordt het verwarrend. Maar als sales uitlegt welke mogelijkheden er zijn en de consultant vervolgens laat zien onder welke voorwaarden die gerealiseerd kunnen worden, vullen de verhalen elkaar aan.
Consistentie betekent dus niet dat iedereen hetzelfde zegt. Het betekent dat verschillende verhalen elkaar niet tegenspreken.
Een website kan interne onduidelijkheid niet oplossen
Hier ontstaat een ongemakkelijke situatie voor degene die de teksten moet schrijven.
Stel dat een bedrijf een nieuwe website wil. De bestaande teksten zijn verouderd, de dienstverlening is veranderd en de directie vindt dat de organisatie zich scherper moet profileren.
Tijdens de gesprekken blijkt dat verschillende betrokkenen een ander beeld hebben van de belangrijkste doelgroep. Volgens sales ligt de toekomst bij het mkb. De directie wil grotere organisaties aantrekken. De consultants werken het liefst aan complexe projecten waarvoor veel specialistische kennis nodig is.
Wat moet er dan op de homepage komen?
Je kunt proberen om al die doelgroepen aan te spreken. Je kunt de formuleringen zo algemeen maken dat niemand zich buitengesloten voelt. Of je kunt de verschillen tijdelijk parkeren en hopen dat de nieuwe website toch een overtuigend geheel wordt.
Maar daarmee is de onderliggende vraag niet beantwoord: voor wie wil dit bedrijf er in de eerste plaats zijn?
Dat is geen keuze die een tekstschrijver zelfstandig kan maken. Het is een zakelijke beslissing die gevolgen heeft voor de dienstverlening, de verkoop en mogelijk zelfs de manier waarop het bedrijf georganiseerd is.
Een goede tekst kan zo’n keuze helder overbrengen, maar hij kan de keuze niet vervangen.
De beste formulering komt soms pas na een lastig gesprek
Dat maakt het schrijven van een overtuigend bedrijfsverhaal ingewikkelder dan het op het eerste gezicht lijkt.
Je kunt niet altijd beginnen met een verzameling bestaande teksten, een lijst diensten en een briefing waarin staat dat de nieuwe website professioneler en onderscheidender moet worden.
Soms moet eerst duidelijk worden welke eigenschappen het bedrijf werkelijk kenmerken, zowel in de ogen van de directie als in de dagelijkse praktijk.
Wat beloven accountmanagers aan klanten? Welke keuzes maken consultants wanneer een project ingewikkeld wordt? Waar zeggen medewerkers bewust nee tegen? En wat waarderen klanten dat de organisatie zelf misschien nauwelijks bijzonder vindt?
Die antwoorden hoeven niet allemaal rechtstreeks op de website terecht te komen. Ze helpen wel om te bepalen welk verhaal de organisatie geloofwaardig kan vertellen.
En af en toe blijkt tijdens zo’n gesprek dat een populaire formulering beter kan verdwijnen. Bijvoorbeeld omdat volledig ontzorgd in werkelijkheid betekent dat klanten nog behoorlijk wat zelf moeten regelen.
Dan is het nuttiger om concreet te beschrijven welke taken je overneemt en welke bijdrage je van de klant verwacht. Dat geeft beide partijen houvast tijdens de samenwerking.
Drie verhalen hoeven geen probleem te zijn
De directeur, de accountmanager en de consultant kunnen ieder vanuit hun eigen ervaring bijdragen aan het bedrijfsverhaal. De directeur beschrijft waar de organisatie naartoe wil. Sales vertelt waarom klanten voor het bedrijf kiezen. En de consultant laat zien hoe die beloftes in de praktijk worden waargemaakt.
Bij het schrijven van een bedrijfsverhaal is het daarom de moeite waard om juist de verschillen te onderzoeken. Welke vullen elkaar aan? Welke vragen om uitleg? En waar moet het bedrijf eerst een keuze maken?
Zo ontstaat een verhaal waarin duidelijk wordt waar het bedrijf voor staat, welke keuzes daarbij horen en waarom klanten daarop kunnen vertrouwen.